战略是一种锲而不舍的承诺

办企业,没有不想把企业做大、做到同业第一的。但办过企业或领导过企业的人都知道竞猜lol比赛的app,成为同业中的佼佼者谈何容易。为什么同一产业中相互竞争的企业,有的成功,有的不成功?著名战略管理专家迈克尔·波特(Michael E. Porter)的解释是,因为二者实行的战略不同,聚焦的产业关键成功因素(Key Successful Factors)不同。于是,许多企业按照波特的竞争战略理论,分析产业的关键成功因素,模仿成功企业的战略,以求后来居上。实践表明,事情并非如此简单。

问题在于,即使是针对同样的产业关键成功因素,并采取相似的战略,企业各自的绩效仍然差距巨大。这又怎么解释呢?为什么同样的战略会有不同的结果呢?

哈佛大学战略管理教授潘卡·盖莫沃特(Pankaj Ghemawat)的解释是,因为每个企业的投入和承诺(Commitment)不同。他以此为题的《Commitment》一书1991年发表后,在企业界和学术界颇受好评,一度许多商学院的战略管理课程,干脆就更名为:战略与承诺(Strategy and Commitment)。

承诺和投入是对企业之间存在的持久差异的惟一一般性解释。从这个意义上说,关键成功因素对企业的成功并非是最关键的。当同一行业中相互竞争的企业都认识到该行业的关键成功因素时,最终的成功就取决于承诺和投入的决心、持久性。波音公司开发747型宽体客机的投资超过了当时波音公司的净收入,持续十年时间,如果开发失败,波音公司将破产。但正是这种大投入、大承诺,使波音公司获得了巨大成功。如果企业也承诺了,但决心不大;也投入了,但投入强度不够,最终会前功尽弃。

盖莫沃特认为,企业在制定战略时可能面临多种选择,但战略承诺理论引导企业家和经理人只专注于少数战略性的选择。如果某项选择包含大量的沉入成本、机会成本、要持续很长的周期、其成败对企业关系重大,那它就是战略性的。所以,凡是获得巨大成功的企业家都不做太多的决策,企业有限的资源也不允许他做太多的决策,他只关注少数投入密集型的决策。

盖莫沃特的上述观点和理论对中国的企业家和经理人极具指导意义。它揭示了为什么改革开放二十多年了,中国企业仍然在许多关键领域中与世界级竞争对手存在巨大的技术差距,为什么在众多行业我们的企业长期处于世界产业链的谷底?原因是我们在那些技术密集和要求长期大量投入的领域中,缺乏义无反顾的决心和承诺。对中国企业来说,重要的不在于制定战略,而在于实施战略的决心和承诺。

对处于追赶地位的中国企业来说,方向往往是清楚的,从而战略选择并不是最困难的,不必把战略搞得那么神秘。事实上,企业的重大战略无秘可保。像第三代移动通信设备的开发,数字电视设备的开发,电动汽车的开发等,你做还是不做,采取什么标准,什么技术路线,业界都清楚,捂也捂不住。关键在于决心、投入强度和速度。速度取决于投入强度,投入强度取决于决心。所以最终取决于企业领导人的承诺。

是什么妨碍了中国企业领导人做出长期的战略承诺呢?一个客观原因是我们的企业规模尚小,实力不足,许多企业长期为生存所困扰,无暇顾及长远的发展。市场的中高端产品利润丰厚,但要开发中高端产品,必须从低端产品一点一滴地做起,慢慢积累技术和运行经验。而低端产品又遭低价封杀,无利可图。难啊!这是我们的现实。要解决这个问题,只有缩短战线,先从点上突破。最初开发出的产品可能连一台都卖不出去,进一步开发的下一代产品可能还收不回投资,但只要坚持不懈,最终一定会走出来。对我国的许多企业来说,还不能说一点资源都挤不出来,问题是投向哪里。我们能不能省下一些投在广告上的费用,把它投在新产品、新器件的研发上;能不能省下一些花在渠道上的费用,把它花在制造工艺和管理的改进上?这是可以做到的。

事实上,已经有一些中国企业在关键技术的研发上、精密制造工艺的攻关上,以及国际市场的开拓上,显示出破釜沉舟的决心和承诺。像华为在网络核心设备领域,TCL在通讯终端领域,海尔在国际市场的开拓方面,都是屡战屡败,屡败屡战,直到曙光初现。他们是中国企业的榜样。他们的道路,是中国企业的必由之路。

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